価値と信念

広い意味での資本という概念を取り入れる

私たちは、狭い意味での資本の定義を否定し、それによって生み出される、より限定されたビジネスモデルも否定します。私たちは、資本とはグループや個人が自分たちの経済的ニーズを満たすための能力だと考えています。このような観点から、Zoho ではコア機能を外注する代わりに、社内でスキルを構築することに取り組んでいます。

たとえば、パブリッククラウドでアプリをホストするのではなく、独自のデータセンターを構築して管理する方法を学びました。また、ブランディングと広告対応を外部のマーケティング会社に委託する代わりに、すべて社内で対応しています。どちらの場合も、短期的なコストの削減や市場投入までの時間短縮よりも、長期的な知識資本の構築を優先しました。

資本の概念を限定せず、拡大解釈することで、あらゆるところに機会が見えてきます。ロードマップやマイルストーンはビジネスの過程では役立ちますが、成功するビジネスを真剣に構築するには、想像力の限界を広げることが必要です。

財務状況ではなく無形の価値を評価する

では、何十年も一緒に働いてきたチームの価値をどのように算定できるでしょうか。同僚どうしの信頼の価値はどのように測定できるでしょうか。共通のビジョンへの忠誠心、献身、コミットメントはどのように定量化できるのでしょうか。答えはいずれも「できない」です。

ただし、これらの測定不能な要素は、財務諸表の数字と同様、ビジネスの成功に不可欠なものです。私たちは、株式の時価総額や評価額を計算することよりも、活気に満ち、繁栄する企業文化の構築についてはるかに関心があります。あらゆるものを数値に変換するというのは不可能で、またそうするべきではありません。

株式非公開を続けることで、企業として機敏な対応を続けてきました。私たちは、株価ではなく、お客さまにとって何が最良のサービスであるかに重点を置いています。そのため、次の四半期や翌年まで回収の見込みがないプロジェクトにも投資できます。Zoho の人気商品は長年の取り組みの集大成であり、「どんな犠牲を払っても成長する」という考えからは生まれなかったでしょう。

実際のところ、ジャーナリストやアナリスト、パートナーやお客さまからも、料金はもっと高くしてもよいのではないかと言われ続けてきました。とは言え、喜んでより高い料金を支払ってくれる人がいるからといって、それを請求すべきということにはなりません。結局は、ユーザーが繁栄すれば、私たちも繁栄することになるのです。お客さまが成長すれば、私たちも成長できます。

ただし、最も重要なことは、サービスの提供先であるユーザーを犠牲にして、私たちが成長すべきではないということです。

顧客第一のビジネスモデルの成果

私たちは、「投資家への配当」に足を踏み入れる代わりに、価値のある商品に正当な料金を設定することに満足しています。そして、これもまた、お客さまの信頼と忠誠心を育むことにつながっています。それは、良識が利益の追求よりも大切であることを示しています。そのことは、企業文化や顧客関係、そして大きな決断をする理由や方法に現れます。